“… Sou muito determinada em tudo o que faço e almejo alcançar um grande objetivo para o próximo ano: iniciar uma carreira independente como consultora empresarial…”. E pede conselhos sobre como começar.

Penso que a consultoria organizacional só adquire significado atavés da implementação, ou seja, tudo aquilo que se recomenda, seja estratégia, estrutura, processos, informações, mudanças enfim, tem que ser concretizado, transformado em realidade. Para tanto, vejo a necessidade de o consultor ser competente segundo duas dimensões.

A primeira delas é o conhecimento técnico, que se mostra através da qualidade dos seus  estudos, levantamentos, diagnósticos, análises, modelos, ferramentas, etc. resultando em recomendações bem embasadas e bem estruturadas.

A segunda é a sensibilidade para a implementação. No âmbito das organizações sobressaem questões de cultura da empresa, características psicológicas individuais e a tão temida resistência à mudança, ou seja, predomina a questão “comportamental”. Para saber ganhar confiança, comunicar com diversos públicos, caminhar no “fio da navalha” e fazer acontecer, é necessário ir além do conhecimento, é preciso sensibilidade.

Quem pretende ser consultor independente deve poder caminhar confortavelmente entre essas duas dimensões, mesmo porque elas não se apresentam em sequência, agem entrelaçadas. Para saber diagnosticar, recomendar e implementar, o consultor precisa, além do conhecimento técnico, adquirir experiência, desenvolver a sensibilidade (para saber “ouvir o que não é dito”) e transformar tudo isso em uma implementação bem sucedida.

Portanto, o que posso sugerir à nossa leitora, é que faça uma transição: procure empregar-se em uma firma de consultoria, pratique, aprenda os macetes, desenvolva o seu conhecimento e a sua sensibilidade. Dependendo do seu empenho e do seu talento poderá, após algum tempo, dar o salto para a consultoria independente.

Finalmente, com relação ao convite para ser o seu “mentor virtual”, fico muito honrado, mas acho que estou aqui mais para aprender do que para ensinar: aprendo com cada um desses e-mails.

” E como um caso que você citou, estou na mesma situação… abri uma empresa comercio e distribuidora, ela foi inaugurada ja tem um pouco mas de 1 mês, como gastei meu lis todo na construção, fiquei sem dinheiro para comprar mercadoria, então tive que comprar a prazo… estou com mais de 10 boletos vencidos, fiz compra de 7.000,00 de mercadoria p/ pagar em 30 dias e não consegui, minha venda está sendo por dia 150,00 e tenho quase 15000,00 com fornecedores, estou desesperada… estou devendo fornecedores, bancos e funcionario, ja pensei até em desistir… porque no momento não vejo solução, estou devendo quase 50.000,00, o que faço? será que ainda tenho solução?”

Em outro e-mail ela responde àquelas perguntas que sugeri em um “post” anterior (Planejar é preciso!):

a) Qual é o meu produto ou serviço, ou seja, o que é que eu ofereço aos meus clientes?
R: minimercado, ofereço gêneros alimentícios, secos e molhados

b) De que modo o meu produto ou serviço é posto à disposição do cliente? Eu fabrico, revendo, distribuo?
R: revendo

c) Para oferecer o produto ou serviço, o que preciso comprar? Quem são os meus fornecedores, quais as suas características?

R: enlatados, material para limpeza, higiene, congelados, alimentos básicos e bebidas. Meus fornecedores são distribuidoras locais.

d) Para quem ofereço produtos ou serviços? Quais as características dos meus clientes?
R: famílias da região de classe baixa.

e) Quem são os meus concorrentes? Onde estão, o que fazem, como agem?
R: mercadinhos próximos, principalmente um rede com 8 mercados espalhados pela região, que atua um  pouco mais de 5 anos. É uma rede de família irmãos, eles conseguem preços mas baixos pois abastecem 8 mercado.

f) Os meus produtos/serviços têm similares? Eles podem ser substituídos facilmente?

R: sim

g) Onde estou localizado geograficamente? Tenho mais de um estabelecimento (fábrica, lojas, depósitos)? Estão concentrados ou dispersos?
R: sim dispersos a cada 200 mts

h) Como o trabalho é distribuído? Tenho uma equipe? Trabalho em família?
R: trabalho em familia

Resumindo, o empreendimento foi iniciado com pouco capital, obtido por empréstimo bancário na pior modalidade possível (LIS=cheque especial) e foi empregando numa construção (provavelmente uma adaptação do imóvel para a atividade de minimercado). Compra em distribuidoras locais, para concorrer com uma rede que possui 8 unidades na região e está há mais de 5 anos no mercado (portanto, já consolidada). Evidentemente, essa rede compra dos fornecedores em melhores condições, o que a ela reconhece. Finalmente, os produtos que revende tem similares, sendo fácilmente substituíveis.

Não sei que fatores levaram-na a concluir que este seria um negócio viável. Talvez pensando nos mercadinhos próximos (que sobrevivem, porém não diz em que condições). Acredito que, se tivesse tido a oportunidade de responder e refletir sobre  essas perguntas, pensaria duas vezes antes de embarcar nesse empreendimento.

Fico muito triste quando vejo o insucesso de um pequeno empreendedor, um sonho de realização pessoal e independência, transformar-se em pesadelo por falta de planejamento.

Eventualmente, havendo dinheiro, a ausência de planejamento pode ser corrigida. Mas, quando há falta dos dois só resta um cenário: esperanças destruidas e dívidas por todos os lados!

“Sempre trabalhei com registro em carteira, porém em meados de 2008 perdi o meu último emprego C L T, desde então não consegui me recolocar no mercado de trabalho. No ano 2009, mais precisamente em Maio, criamos na igreja onde frequento, um grupo que liderados pelo pastor titular, um trabalho voltado ao pequeno e médio empreendedor, as palestras com temas atuais e dentro às necessidades das empresa. Passei a trabalhar determinadamente, me apaixonei pela possibilidade de ajudar empresas com problemas, alguns convites para Consultoria, aceitei e comecei ajudar as empresas. Resumo que o resultado foi satisfatório e gratificante, porém existem alguns problemas, dentre eles eu próprio, não consegui digerir e administrar a situação de profissional independente, estou confuso…”.

“Tenho me deparado com algumas empresas com administração literalmente centralizada, com pessoas em idade superior a minha(48 anos), sei que terei de superar tudo isso e acima de tudo olhar a satisfação de poder contribuir com as empresa, esse é principal motivo que tem me dado força… Qual a sugestão que o senhor pode me passar diante de uma administração centralizadora(radical)…”.

Vamos por partes:

Primeiramente, o leitor aborda a questão do desconforto com a sua atividade de profissional independente, no que diz respeito à falta de segurança e estabilidade. De fato, quem tem essa necessidade terá muita dificuldade em se adaptar à condição de consultor. Se esse é o seu caso, meu conselho é que não insista. A sua vida será de uma angústia interminável. Segurança e estabilidade não fazem parte da cartilha do consultor. Até mesmo porque o consultor honesto deve estar sempre pronto a abrir mão do projeto (e da respectiva recompensa financeira) se perceber  que o cliente/parceiro não está contribuindo de maneira apropriada para alcançar os objetivos qcombinados.

Mas não posso deixar de concordar que poucas atividades podem proporcionar satisfação maior que aquela de estar sendo útil e contribuindo para o sucesso de pessoas e empreendimentos.

Quanto à questão da centralização, não vejo como um mal absoluto. Há certas fases na vida das organizações, principalmente na sua infância, em que é comum o dono “vestir diversos bonés” e tomar todas as decisões. Ou em momentos de crise. Eu mesmo já fiz isso. O problema é quando a empresa vai crescendo, as decisões se tornam cada vez mais demoradas e o dono (gerente, diretor, administração, etc.) não se dá conta de que está emperrando o seu desenvolvimento ou, o que é pior, levando-a para o abismo. O importante é avaliar se o grau de maturidade da empresa é condizente com o nível de centralização, identificar o ponto de equilíbrio e… convencer o cliente a dirigir-se para lá. Se conseguir, ótimo. Caso contrário, leia novamente o primeiro parágrafo.

Finalmente, o leitor dá a entender a dificuldade em conseguir um emprego e creio que isso se deva, em parte, à sua idade avançada, pelos padrões brasileiros: 48 anos (o mercado estabelece o limite de 35 anos). É um preconceito absurdo (como todos os preconceitos) que profissionais com sejam desprezados quando estão na fase da vida em que têm as melhores condições para unir experiência e capacidade intelectual. Por sua vez, num momento de grande demanda por profissionais, as empresas relatam uma enorme dificuldade nas admissões. Como explicar? Sugiro uma leitura da coluna Barrados na porta no blog da Miriam Leitão, em O Globo, e outras mais recentes em que ela aborda o assunto com a competência de sempre.

Nos aproximamos de um quiosque, onde a minha mulher desejava saber o preço de um produto. Acontece que a atendente estava falando ao telefone, de costas para o balcão, e assim permaneceu.

Aguardamos por alguns minutos, que se transformaram em muuuuuuuiiiiiitos minutos, até que a minha mulher não resistiu e chamou a moça que, com o telefone no ouvido, perguntou rispidamente: “QUE QUIERES?”  Evidentemente, demos as costas e fomos embora. Algum tempo depois passamos novamente pelo local e ela ainda estava lá, ao telefone.

Diante deste belíssimo exemplo de “Foco no Cliente”, não resistí e registrei o fato.

Muito bem, tenho o maior prazer em ajudar as pessoas. Aliás, esta é a maior satisfação para quem escolhe ser consultor: saber que a sua ação contribuiu para melhorar a situação de alguém.

Coincidentemente, os apelos mais recentes tem sido de pequenos empresários, e é sobre estes que vou comentar.

Tudo começa com um e-mail curto, genérico, perguntando se faço consultoria fora da cidade do Rio de Janeiro e/ou descrevendo dificuldades em um determinado ramo de negócio. O tom é de quem está à beira do precipício e precisa desesperadamente de um milagre, ou seja, exatamente o oposto daquilo que descrevi nos posts da série “Dicas de Consultoria”. Vejam que não estou desdenhando ou fazendo pouco caso, apenas estou descrevendo como as coisas acontecem.

Ora, para que possa ajudar, necessito de informações sobre a empresa, como também sobre o ramo  de negócios. Embora costume dizer que as empresas são todas iguais, também digo que são todas diferentes, no sentido de que existem elementos universais, presentes em qualquer empresa, mas também reconhecendo que cada empresa e ramo de negócio tem características próprias, que precisam ser conhecidas, caso se pretenda fazer uma consultoria honesta.

Daí, faço um pedido singelo ao interessado: que ele prepare um pequeno “mapa do negócio”, o que significa responder às seguintes questões:

a) Qual é o meu produto ou serviço, ou seja, o que é que eu ofereço aos meus clientes?

b) De que modo o meu produto ou serviço é posto à disposição do cliente? Eu fabrico, revendo, distribuo?

c) Para oferecer o produto ou serviço, o que preciso comprar? Quem são os meus fornecedores? Quais as suas características?

d) Quem são os meus clientes? Quais as suas características principais?

e) Quem são os meus concorrentes? Estão próximos/distantes? O que fazem, como agem?

f) Os meus produtos/serviços têm similares? Eles podem ser substituídos facilmente?

g) Onde estou localizado geograficamente? Tenho mais de um estabelecimento (fábrica, lojas, depósitos)? Caso positivo, estão concentrados/dispersos?

h) Como o trabalho é distribuído? Tenho uma equipe? Trabalho em família?

Na verdade, faço isso com duas intenções:

1) como consultor, para ter uma visão inicial de como está estruturado o negócio;

2) fazer com que, ao escrever o mapa, o empresário inicie uma reflexão sobre o próprio negócio.

A idéia é, a partir das respostas iniciais, formular novas perguntas, acrescentar detalhes, até obter um mapa com detalhes suficientes para chegarmos a um  diagnóstico e à definição de onde queremos ou podemos chegar.

Aí é que surge o verdadeiro PROBLEMA: o retorno a essas perguntas é quase zero, e quase sempre as respostas deixam muito a desejar.

Dai, quando mencionei “inicie uma reflexão sobre o próprio negócio” quis dizer isso mesmo, pois suspeito que, mesmo hoje – quando se alardeia que houve uma grande melhora no nível do pequeno empresário/empreendedor – ainda existe uma grande maioria que começa um negócio sem cumprir essa etapa absolutamente necessária.Ou pior! Tem dificuldade em descrever o negócio, mesmo depois de ele estar em funcionamento.

A propósito, conversando outro dia com uma pequena empresária, que estava em situação desesperadora há apenas 3 meses da inauguração do seu restaurante, perguntei-lhe se, antes de iniciar o empreendimento, não havia feito uma provisão de recursos para sustentar o negócio na fase inicial. A resposta?  No Brasil ninguém planeja nada…

Ela só esqueceu de lembrar que não era a única vítima da sua imprevidência: estava devendo a empregados, a fornecedores de produtos e serviços, a bancos, ao condomínio, ao locador do imóvel, à Light, à Cedae,  e a outros não identificados.

Será este um caso isolado? A falta de planejamento nos pequenos negócios é uma prática generalizada? Será que o pequeno empresário:

a) tem dificuldade em organizar o pensamento?

b) não tem acesso a informações?

c) tem receio de divulgar dados do seu negócio?

d) aposta na sua intuição?

Gostaria que vocês, leitores, comentassem, confirmando ou criticando essa minha experiência sobre as dificuldades do pequeno empresário.

Como era de se esperar, a maioria dos que responderam estão com problemas financeiros. A pesquisa permitiu múltiplas respostas, portanto podemos sugerir que uma boa parte daqueles que estão a ponto de desistir (segundo maior percentual), o seja devido a esse tipo de problema.

As respostas estão bem de acordo com o costumamos encontrar nas pequenas e médias empresas brasileiras.

Abro aqui uma nova discussão: o que será que leva as empresas de médio e pequeno porte a esta situação? Falha na estratégia? Organização deficiente? Falta de planejamento?

Primeira:

Software is a tool. Using the right tool at the right time helps get the job done. Using the wrong tool can, in fact, hinder getting the job done. There is an expression we have all heard that when the only tool you have is a hammer, everything looks like a nail. With respect to those of you in IT solutions, trying to convince all possible customers that they need your hammer because you need their problem to be a nail is not helpful. (Software é uma ferramenta. Usar a ferramenta certa no momento certo ajuda na realização do trabalho. Usar a ferramenta errada pode, de fato, prejudicar essa execução. Existe uma expressão, que nós todos já ouvimos, que diz que quando a única ferramenta que temos é um martelo, tudo se parece com um prego. Com respeito ao pessoal de soluções em TI (Tecnologia da Informação), tentar convencer todos os possíveis clientes que eles precisam de um martelo, porque você precisa que o problema deles seja um prego, não ajuda em nada.) Mitchell Gooze - Principal at Customer Manufacturing Group, Inc.

Segunda:

Não deveria ser assim nas empresas?

A primeira preocupação, ao estabelecer um desafio estratégico, deveria ser aquela de garantir que o desenho da organização seja suficientemente robusto para levar a cabo o que dela se espera.

Infelizmente, não é o que ocorre em grande parte das empresas brasileiras, principalmente naquelas de porte pequeno/médio. A gestão do desenho organizacional é considerada atividade secundária, merecedora de atenção apenas nos momentos de crise financeira, quando empregados são demitidos, cargos eliminados ou acumulados, fábricas e lojas são fechadas. Muitas vezes derrubando por terra, definitivamente, as possibilidades de recuperação.

Existe ainda a visão simplificada que se costuma ter do desenho organizacional, visto apenas como uma questão de montagem de um organograma (sem falar na prática corrente, em especial nas empresas familiares, de ajustá-lo às pessoas e não o inverso, ou seja, uma brutal deturpação de finalidade).

Ora, o desenho organizacional é muito mais abrangente que isso. Segundo Galbraith (Jay R. Galbraith, Designing Organizations, 2002, John Wiley & Sons, Inc.) o desenho da organização consiste em um conjunto de políticas gerenciais que, definindo características e induzindo comportamentos, levam ao aumento da capacidade de sucesso da empresa.

Essas políticas se enquadram em determinadas categorias, formando a base para as opções que permitirão construir o desenho organizacional apropriado:

1. Estratégia – Aqui são definidos os valores e missões, as metas e objetivos a serem alcançados e, mais especificamente, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem servidos, os valores a serem oferecidos aos clientes. É a primeira categoria a ser considerada, pois aí são estabelecidos os critérios para a construção do desenho organizacional. Não existe um desenho organizacional “padrão” que sirva para todas as empresas: cada estratégia leva a um desenho organizacional diferente

2. Estrutura – Esta categoria é composta pelas políticas que definem a localização do poder e da autoridade na organização.  Elas levam em conta as questões de especialização, a quantidade de pessoas, a distribuição do poder (centralização/descentralização) e a departamentalização (funções, produtos, processos, mercados, geografia).

3. Processos – Aqui são determinados o fluxo de recursos, de informações e do trabalho. Processos verticais (planejamento, orçamento) alocam recursos escassos e talentos humanos. Processos horizontais/laterais (desenvolvimento de produtos, atendimento de pedidos, etc.) definem o fluxo de trabalho e/ou informações.

4. Recompensas – As políticas de recompensas (salários, promoções, bônus, distribuição de lucros, opções de ações) alinham os interesses dos empregados com os interesses da organização.

5. Pessoal – Conjunto de políticas que definem o tratamento dos recursos humanos (recrutamento, seleção, rotação, treinamento e desenvolvimento), com a finalidade de reunir e/ou construir o talento necessário para suprir as necessidades da estratégia e da estrutura.

Para finalizar, não custa lembrar que essas políticas têm que estar integradas umas às outras. Afinal, como funcionará o motor do veículo se as suas peças não estiverem perfeitamente ajustadas?

O desenho organizacional é abrangente, é complexo e é… necessário.

Afinal, queremos ou não subir a montanha?

Folheando apenas umas poucas publicações no campo da gestão de processos de negócios, encontramos várias definições para a palavra “processo” . Muito tem sido publicado e discutido acerca de processos  “não estruturados” e como gerenciá-los. Sem falar nas várias interpretações do que BPM realmente significa.

Considerando que, no contexto de negócios, uma definição é que  “PROCESSO” é uma sequência de atividades através das quais alguns “inputs” são transformados de modo a resultarem num desejado “output” E um processo deve ser repetitível, ou seja a sua execução deve consistentemente resultar no mesmo output, então um processo tem que ser “estruturado”, para que pessoas ou máquinas encarregadas de executar as atividades sejam guiadas de modo a alcançar o output especificado (e não outro).
Então, não é um paradoxo falar-se em “processos não estruturados”? Não seria mais apropriado falar-se em “trabalhos não estruturados”?

Em três dias a discussão gerou um número  de comentários muito acima do esperado e quem tiver interesse pode participar e/ou acompanhar, basta seguir o link Discussão; Ela está em inglês, mas podemos abrir uma discussão paralela aqui no blog, em português.