Estratégia – o que significa?

20/05/2012 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Atualidades, Estratégia

Tenho certa implicância com o uso de determinadas palavras, tais como estratégia, sustentabilidade, ecológico, etc. para valorizar certos textos. Já abordei este assunto em um dos meus primeiros posts (Palavras na Moda), onde mencionei o uso crescente da palavra estratégico para transmitir a conotação de “importante”, ou seja, onde se lê estratégico leia-se importante (lembro porém que a recíproca nem sempre é verdadeira, isto é, nem tudo que é importante é estratégico).

Folheando, recentemente, o livro “Fundamentos de Estrategia Empresarial”, do professor da Universidade do Chile, Jorge Tarziján Martabit (Alfaomega Grupo Editor, septiembre 2008) encontrei uma lista com definições de “estratégia” elaboradas por autores líderes no campo de estudo da administração de empresas, que reproduzo a seguir:

- “Estratégia é a determinação das metas e objetivos de longo prazo da empresa, e a adoção de caminhos de ação e de alocação de recursos para alcançar estas metas.” Alfred Chandler ( “Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise”. The MIT Press, 1962.)

- “Estratégia é o conjunto de metas e das principais políticas para alcançar estas metas, estabelecidas de maneira que se definam em que negócios está, ou deveria estar, a empresa; o tipo de organização que é, ou que deveria ser; e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que busca realizar para seus acionistas, empregados, clientes e a comunidade.” Kenneth Andrews (“The Concept of Corporate Strategy”. Irwin, 1971.)

- “Estratégia é construir uma posição única e valiosa no mercado, sobre a base de um conjunto de atividades específicas e únicas que possua uma empresa”. Michael Porter (“What is Strategy”. Harvard Business Review, 1996.). Em um trabalho anterior, o mesmo Porter define Estratégia como “Uma combinação das metas buscadas pela empresa e os meios e políticas através dos quais busca a consecução destas metas”. (“Competitive Strategy”. Harvard Business School Press, 1986.)

- “Estratégia é sinônimo de escolhas. A soma das escolhas realizadas por uma organização determina se ela terá possibilidades de ganhar no mercado, quer dizer, obter clientes e superar a seus competidores”. Liam Fahey (“Strategic management: Today’s Most Important Business Challenge”. In The Portable MBA in Strategy, Liam Fahey and Robert Randall Editors. Wiley, 1994.)

- “A estratégia é a metodologia que guia as escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização”. Benjamin Tregoe y John Zimmerman (“Top management Srategy”. Simon and Schuster, 1980.)

Acrescento à esta lista a definição oferecida por Igor Ansoff (“Corporate Strategy”. McGraw-Hill, Inc.,1965) , que entendo como a mais sintética e importante entre todas. Sublinho os elementos que considero fundamentais nesta definição:

- “Decisões estratégicas são aquelas que dizem respeito a problemas externos da empresa, ou seja, que envolvem a relação da empresa com o seu meio-ambiente e, especificamente, com a seleção do seu mix de produtos e os mercados para os quais serão vendidos.

Informação: que falta ela faz!

17/12/2011 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Consultoria, Organização

Em meu trabalho de consultoria na área de  organização, freqüento empresas de variados portes e ramos de atividades e convivo com pessoas de todos os níveis hierárquicos: presidentes, diretores-executivos, sócios, proprietários, gerentes e operadores.

Quando pergunto “onde dói” já posso antever a resposta: os administradores que buscam o meu auxílio, costumam expressar a sua preocupação como uma “necessidade de reorganizar a empresa“. Em seguida se referem a uma sensação de caos e a um permanente estado de tensão no ar, que se manifestam pelos seguintes sintomas:

• as pessoas estão sempre apressadas,
• há a sensação de haver mais trabalho a ser feito do que se pode dar conta,
• as informações são desencontradas
• as informações nunca estão disponíveis no momento em que delas se necessita.

Na maior parte dessas empresas os diagnósticos realizados apenas confirmam aquilo que a nossa experiência permite intuir: a empresa atravessa a crise do crescimento

Se nos concentrarmos no aspecto organizacional – deixando de lado, temporariamente, o aspecto financeiro, que costuma ser um componente da maior relevância no quadro dessa  “crise” – vamos observar que, tecnicamente, o problema pode ser traduzido como a conseqüência de uma defasagem entre:

• a demanda  exercida , pelo crescimento, sobre a estrutura organizacional da empresa, e

• a capacidade de resposta, limitada pela velocidade do fluxo das informações que circulam, ou deveriam circular, no âmbito dessa estrutura.

Na área gerencial, especificamente, o problema se manifesta como uma ausência generalizada de elementos para a tomada de decisão: é como se o administrador estivesse sentado ao volante de um automóvel com os olhos vendados, sem a menor possibilidade de antecipar os obstáculos vindouros (planejar) ou de utilizar o painel de instrumentos, que é onde se encontram os instrumentos de controle: velocidade, nível do combustível, carga da bateria, etc.(controlar).

Já no âmbito operacional esta defasagem causa um desequilíbrio semelhante àquele que sofreria um automóvel se o combustível deixasse de chegar ao carburador no tempo certo, no volume necessário e na octanagem especificada.

Mesmo nos casos em que o crescimento da empresa não se dá de forma acelerada, nunca encontrei um administrador que estivesse plenamente satisfeito com as informações ao seu dispor, especialmente aquelas necessárias à  tomada de decisões.

Ao contrário do “bom senso” (que, segundo Descartes, é o dom mais bem distribuído por Deus, já que todos acham que têm o bastante), quando se trata de “informação” ninguém acha que está suficientemente abastecido.

E você? É exceção?

 

Apple, Steve Jobs, Valores

27/11/2011 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Atualidades, Estratégia

Acabo de ler a biografia de Steve Jobs, escrita por Walter Isaacson (2011, Cia. das Letras) que ganhei como presente de aniversário.

O livro é especialmente interessante para quem, como eu, é admirador do design, da simplicidade e da qualidade dos produtos da Apple desde os seus primórdios. E confesso que a complexidade da personalidade do seu fundador me perturbou de forma inesperada.

Mas o que desejo registrar aqui é a mais completa e mais bem feita síntese da declaração de missão, visão e valores de uma empresa:

“É nossa  crença que estamos na Terra para fabricar grandes produtos, e isso não vai mudar. Estamos o tempo todo focados na inovação. Acreditamos no simples, não no complexo. Acreditamos na necessidade de termos e controlarmos as tecnologias primárias que estão por trás dos produtos que fabricamos, e de participarmos apenas de mercados onde possamos dar uma contribuição significativa. Acreditamos em dizer não a milhares de projetos, para nos concentrarmos realmente nos poucos que são verdadeiramente importantes e significativos para nós. Acreditamos na profunda colaboração e na polinização recíproca de nossos grupos, o que nos permite inovar de uma forma que outros não conseguem. E, francamente, não aceitamos nada menos que o mais alto nível de excelência em cada grupo da empresa, e temos a honestidade de admitir quando estamos errados, e a coragem de mudar. E, independentemente de quem faz o quê, acredito que esses valores estão tão incorporados nesta empresa que a Apple se sairá extremamente bem”.

A respeito de “Crise”

2/07/2011 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Atualidades, Conhecimento e Aprendizado

Nissan quer revolucionar marca no Brasil

Extraio de reportagem de Claudia Sarmento, com o título acima, publicada em 02/07/2011 em O Globo, com o presidente da Nissan/Renault, o brasileiro Carlos Ghosn (o sublinhado é meu):

“A Nissan diz que sua produção já está quase normalizada. As duas crises gigantes, a financeira e a da tsunami, trouxeram lições.

- A primeira é que uma crise só explode quando não esperamos.

A segunda é estabelecer uma prioridade muito clara para sobreviver, suspendendo todo o resto.

E a terceira é que uma crise é o melhor momento para avaliar os funcionários, porque é quando vemos quem fica parado e quem reage – disse.”

 

 

De passagem

3/04/2011 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Conhecimento e Aprendizado, Consultoria

Faz tempo que não coloco um novo post por aqui!

Em princípio isso poderia dar a impressão de pouca atividade no blog. Impressão falsa!

Na verdade, há atividade, e muita. Acontece que tenho recebido muitos e-mails, diretamente na caixa postal, com perguntas, pedidos de aconselhamento, etc. Procuro responder na medida do possível, lembrando a vocês que as minhas atividades de consultoria real (em oposição à virtual) também disputam o meu tempo.

Penso que essa correspondência direta vem de encontro à ( e não ao encontro da) finalidade deste blog, que é a de propor uma discussão sobre os temas de gestão e de processos. Quando alguém se dirige diretamente a mim e eu respondo, o diálogo fica restrito a duas pessoas. Isto significa que outros, que poderiam se beneficiar dessa troca de idéias, ficam alijados, nem tomam conhecimento de que ela está ocorrendo.

O bom consultor se preocupa em transferir conhecimento para o seu cliente, para que este possa seguir adiante quando ele der por encerrada a sua atuação. Neste blog, penso da mesma forma. Qualquer questão posta aqui deve beneficiar ao maior número possível de pessoas. E, como na consultoria, eu também sempre estarei aprendendo se houver maior participação de todos.

Portanto, fica aqui o meu convite: exponham os seus problemas, não tenham vergonha, vão descobrir que há muitos outros na mesma situação. E venham os comentários e discussões. Gestão e Processos são temas em permanente renovação e temos muito a aprender.

Monotonia

16/10/2010 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Atualidades, Conhecimento e Aprendizado

Acabo de retornar de uma viagem ao Canadá. Aproveitei a primeira semana para uma viagem de carro de Montreal a Boston, retornando via Burlington, VT.

Ao todo foram cerca de 10 hs na estrada. Como brasileiro, estranhei a falta de emoção: não havia buracos na estrada, nada de pedras ou pneus perdidos, nada de sujeira, nenhum carro nos fechou ou buzinou, não fomos achacados pela Polícia Rodoviária. Na alfândega, ida ou volta, nenhum sinal de desconfiança, não nos trataram como se fossemos culpados de coisa alguma! Enfim, que monotonia!

Mas visitei o Massachusets Institute of Technology (MIT), a Harvard University, e ainda passei pelo campus da University of Vermont. Na volta, fiz uma visita à bookstore da McGill University, em Montreal. Isto sim, é emoção!

Consultoria Independente: Como Iniciar

21/07/2010 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Conhecimento e Aprendizado, Consultoria

Recebi e-mail de uma leitora que  trabalha em uma agência franqueada dos correios há 14 anos. Atualmente ela ocupa a posição de Gerente Operacional, é graduada em Processos Gerenciais e, no final deste ano, concluirá a pós-graduação em Gestão de Projetos.

“… Sou muito determinada em tudo o que faço e almejo alcançar um grande objetivo para o próximo ano: iniciar uma carreira independente como consultora empresarial…”. E pede conselhos sobre como começar.

Penso que a consultoria organizacional só adquire significado atavés da implementação, ou seja, tudo aquilo que se recomenda, seja estratégia, estrutura, processos, informações, mudanças enfim, tem que ser concretizado, transformado em realidade. Para tanto, vejo a necessidade de o consultor ser competente segundo duas dimensões.

A primeira delas é o conhecimento técnico, que se mostra através da qualidade dos seus  estudos, levantamentos, diagnósticos, análises, modelos, ferramentas, etc. resultando em recomendações bem embasadas e bem estruturadas.

A segunda é a sensibilidade para a implementação. No âmbito das organizações sobressaem questões de cultura da empresa, características psicológicas individuais e a tão temida resistência à mudança, ou seja, predomina a questão “comportamental”. Para saber ganhar confiança, comunicar com diversos públicos, caminhar no “fio da navalha” e fazer acontecer, é necessário ir além do conhecimento, é preciso sensibilidade.

Quem pretende ser consultor independente deve poder caminhar confortavelmente entre essas duas dimensões, mesmo porque elas não se apresentam em sequência, agem entrelaçadas. Para saber diagnosticar, recomendar e implementar, o consultor precisa, além do conhecimento técnico, adquirir experiência, desenvolver a sensibilidade (para saber “ouvir o que não é dito”) e transformar tudo isso em uma implementação bem sucedida.

Portanto, o que posso sugerir à nossa leitora, é que faça uma transição: procure empregar-se em uma firma de consultoria, pratique, aprenda os macetes, desenvolva o seu conhecimento e a sua sensibilidade. Dependendo do seu empenho e do seu talento poderá, após algum tempo, dar o salto para a consultoria independente.

Finalmente, com relação ao convite para ser o seu “mentor virtual”, fico muito honrado, mas acho que estou aqui mais para aprender do que para ensinar: aprendo com cada um desses e-mails.

Planejar é preciso! (2)

19/07/2010 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Consultoria, Estratégia, Pequena Empresa

Recebi e-mail de uma leitora expondo a seguinte situação:

” E como um caso que você citou, estou na mesma situação… abri uma empresa comercio e distribuidora, ela foi inaugurada ja tem um pouco mas de 1 mês, como gastei meu lis todo na construção, fiquei sem dinheiro para comprar mercadoria, então tive que comprar a prazo… estou com mais de 10 boletos vencidos, fiz compra de 7.000,00 de mercadoria p/ pagar em 30 dias e não consegui, minha venda está sendo por dia 150,00 e tenho quase 15000,00 com fornecedores, estou desesperada… estou devendo fornecedores, bancos e funcionario, ja pensei até em desistir… porque no momento não vejo solução, estou devendo quase 50.000,00, o que faço? será que ainda tenho solução?”

Em outro e-mail ela responde àquelas perguntas que sugeri em um “post” anterior (Planejar é preciso!):

a) Qual é o meu produto ou serviço, ou seja, o que é que eu ofereço aos meus clientes?
R: minimercado, ofereço gêneros alimentícios, secos e molhados

b) De que modo o meu produto ou serviço é posto à disposição do cliente? Eu fabrico, revendo, distribuo?
R: revendo

c) Para oferecer o produto ou serviço, o que preciso comprar? Quem são os meus fornecedores, quais as suas características?

R: enlatados, material para limpeza, higiene, congelados, alimentos básicos e bebidas. Meus fornecedores são distribuidoras locais.

d) Para quem ofereço produtos ou serviços? Quais as características dos meus clientes?
R: famílias da região de classe baixa.

e) Quem são os meus concorrentes? Onde estão, o que fazem, como agem?
R: mercadinhos próximos, principalmente um rede com 8 mercados espalhados pela região, que atua um  pouco mais de 5 anos. É uma rede de família irmãos, eles conseguem preços mas baixos pois abastecem 8 mercado.

f) Os meus produtos/serviços têm similares? Eles podem ser substituídos facilmente?

R: sim

g) Onde estou localizado geograficamente? Tenho mais de um estabelecimento (fábrica, lojas, depósitos)? Estão concentrados ou dispersos?
R: sim dispersos a cada 200 mts

h) Como o trabalho é distribuído? Tenho uma equipe? Trabalho em família?
R: trabalho em familia

Resumindo, o empreendimento foi iniciado com pouco capital, obtido por empréstimo bancário na pior modalidade possível (LIS=cheque especial) e foi empregando numa construção (provavelmente uma adaptação do imóvel para a atividade de minimercado). Compra em distribuidoras locais, para concorrer com uma rede que possui 8 unidades na região e está há mais de 5 anos no mercado (portanto, já consolidada). Evidentemente, essa rede compra dos fornecedores em melhores condições, o que a ela reconhece. Finalmente, os produtos que revende tem similares, sendo fácilmente substituíveis.

Não sei que fatores levaram-na a concluir que este seria um negócio viável. Talvez pensando nos mercadinhos próximos (que sobrevivem, porém não diz em que condições). Acredito que, se tivesse tido a oportunidade de responder e refletir sobre  essas perguntas, pensaria duas vezes antes de embarcar nesse empreendimento.

Fico muito triste quando vejo o insucesso de um pequeno empreendedor, um sonho de realização pessoal e independência, transformar-se em pesadelo por falta de planejamento.

Eventualmente, havendo dinheiro, a ausência de planejamento pode ser corrigida. Mas, quando há falta dos dois só resta um cenário: esperanças destruidas e dívidas por todos os lados!

Vida de Empresário 2

21/06/2010 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Consultoria, Organização, Processos

Nesta pesquisa procurei identificar algumas situações bastante comuns nas empresas. Comuns, mas que não devem se perpetuar.
Se isso ocorre frequentemente na sua empresa, é hora de começar a corrigir, caso contrário é certo que um dia a casa cai. Organização e controle sobre os processos é fundamental.
Observem que a pesquisa admite multiplas respostas. Portanto a minha sugestão é a seguinte: quem respondeu “sim” a mais de duas questões deve começar a pensar seriamente no assunto. Vejam os resultados:

Dilemas…

6/06/2010 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Atualidades, Consultoria, Organização

Reproduzo abaixo, com autorização do autor, trechos de uma mensagem que recebi:

“Sempre trabalhei com registro em carteira, porém em meados de 2008 perdi o meu último emprego C L T, desde então não consegui me recolocar no mercado de trabalho. No ano 2009, mais precisamente em Maio, criamos na igreja onde frequento, um grupo que liderados pelo pastor titular, um trabalho voltado ao pequeno e médio empreendedor, as palestras com temas atuais e dentro às necessidades das empresa. Passei a trabalhar determinadamente, me apaixonei pela possibilidade de ajudar empresas com problemas, alguns convites para Consultoria, aceitei e comecei ajudar as empresas. Resumo que o resultado foi satisfatório e gratificante, porém existem alguns problemas, dentre eles eu próprio, não consegui digerir e administrar a situação de profissional independente, estou confuso…”.

“Tenho me deparado com algumas empresas com administração literalmente centralizada, com pessoas em idade superior a minha(48 anos), sei que terei de superar tudo isso e acima de tudo olhar a satisfação de poder contribuir com as empresa, esse é principal motivo que tem me dado força… Qual a sugestão que o senhor pode me passar diante de uma administração centralizadora(radical)…”.

Vamos por partes:

Primeiramente, o leitor aborda a questão do desconforto com a sua atividade de profissional independente, no que diz respeito à falta de segurança e estabilidade. De fato, quem tem essa necessidade terá muita dificuldade em se adaptar à condição de consultor. Se esse é o seu caso, meu conselho é que não insista. A sua vida será de uma angústia interminável. Segurança e estabilidade não fazem parte da cartilha do consultor. Até mesmo porque o consultor honesto deve estar sempre pronto a abrir mão do projeto (e da respectiva recompensa financeira) se perceber  que o cliente/parceiro não está contribuindo de maneira apropriada para alcançar os objetivos qcombinados.

Mas não posso deixar de concordar que poucas atividades podem proporcionar satisfação maior que aquela de estar sendo útil e contribuindo para o sucesso de pessoas e empreendimentos.

Quanto à questão da centralização, não vejo como um mal absoluto. Há certas fases na vida das organizações, principalmente na sua infância, em que é comum o dono “vestir diversos bonés” e tomar todas as decisões. Ou em momentos de crise. Eu mesmo já fiz isso. O problema é quando a empresa vai crescendo, as decisões se tornam cada vez mais demoradas e o dono (gerente, diretor, administração, etc.) não se dá conta de que está emperrando o seu desenvolvimento ou, o que é pior, levando-a para o abismo. O importante é avaliar se o grau de maturidade da empresa é condizente com o nível de centralização, identificar o ponto de equilíbrio e… convencer o cliente a dirigir-se para lá. Se conseguir, ótimo. Caso contrário, leia novamente o primeiro parágrafo.

Finalmente, o leitor dá a entender a dificuldade em conseguir um emprego e creio que isso se deva, em parte, à sua idade avançada, pelos padrões brasileiros: 48 anos (o mercado estabelece o limite de 35 anos). É um preconceito absurdo (como todos os preconceitos) que profissionais com sejam desprezados quando estão na fase da vida em que têm as melhores condições para unir experiência e capacidade intelectual. Por sua vez, num momento de grande demanda por profissionais, as empresas relatam uma enorme dificuldade nas admissões. Como explicar? Sugiro uma leitura da coluna Barrados na porta no blog da Miriam Leitão, em O Globo, e outras mais recentes em que ela aborda o assunto com a competência de sempre.