Vida de Empresário 1

13/12/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Estratégia, Organização, Pequena Empresa

Este é o resultado da pesquisa Vida de Empresário 1:

Como era de se esperar, a maioria dos que responderam estão com problemas financeiros. A pesquisa permitiu múltiplas respostas, portanto podemos sugerir que uma boa parte daqueles que estão a ponto de desistir (segundo maior percentual), o seja devido a esse tipo de problema.

As respostas estão bem de acordo com o costumamos encontrar nas pequenas e médias empresas brasileiras.

Abro aqui uma nova discussão: o que será que leva as empresas de médio e pequeno porte a esta situação? Falha na estratégia? Organização deficiente? Falta de planejamento?

De que lado você está?

12/12/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Organização, Processos

Primeira:

Software is a tool. Using the right tool at the right time helps get the job done. Using the wrong tool can, in fact, hinder getting the job done. There is an expression we have all heard that when the only tool you have is a hammer, everything looks like a nail. With respect to those of you in IT solutions, trying to convince all possible customers that they need your hammer because you need their problem to be a nail is not helpful. (Software é uma ferramenta. Usar a ferramenta certa no momento certo ajuda na realização do trabalho. Usar a ferramenta errada pode, de fato, prejudicar essa execução. Existe uma expressão, que nós todos já ouvimos, que diz que quando a única ferramenta que temos é um martelo, tudo se parece com um prego. Com respeito ao pessoal de soluções em TI (Tecnologia da Informação), tentar convencer todos os possíveis clientes que eles precisam de um martelo, porque você precisa que o problema deles seja um prego, não ajuda em nada.) Mitchell Gooze - Principal at Customer Manufacturing Group, Inc.

Segunda:

Desenho Organizacional – O que é?

4/10/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Estratégia, Organização, Pequena Empresa

Imagine que você é desafiado a subir uma trilha até o topo de uma montanha : a sua primeira preocupação será obter um veículo adequado, que tenha bastante potência no motor e uma suspensão resistente.

Não deveria ser assim nas empresas?

A primeira preocupação, ao estabelecer um desafio estratégico, deveria ser aquela de garantir que o desenho da organização seja suficientemente robusto para levar a cabo o que dela se espera.

Infelizmente, não é o que ocorre em grande parte das empresas brasileiras, principalmente naquelas de porte pequeno/médio. A gestão do desenho organizacional é considerada atividade secundária, merecedora de atenção apenas nos momentos de crise financeira, quando empregados são demitidos, cargos eliminados ou acumulados, fábricas e lojas são fechadas. Muitas vezes derrubando por terra, definitivamente, as possibilidades de recuperação.

Existe ainda a visão simplificada que se costuma ter do desenho organizacional, visto apenas como uma questão de montagem de um organograma (sem falar na prática corrente, em especial nas empresas familiares, de ajustá-lo às pessoas e não o inverso, ou seja, uma brutal deturpação de finalidade).

Ora, o desenho organizacional é muito mais abrangente que isso. Segundo Galbraith (Jay R. Galbraith, Designing Organizations, 2002, John Wiley & Sons, Inc.) o desenho da organização consiste em um conjunto de políticas gerenciais que, definindo características e induzindo comportamentos, levam ao aumento da capacidade de sucesso da empresa.

Essas políticas se enquadram em determinadas categorias, formando a base para as opções que permitirão construir o desenho organizacional apropriado:

1. Estratégia – Aqui são definidos os valores e missões, as metas e objetivos a serem alcançados e, mais especificamente, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem servidos, os valores a serem oferecidos aos clientes. É a primeira categoria a ser considerada, pois aí são estabelecidos os critérios para a construção do desenho organizacional. Não existe um desenho organizacional “padrão” que sirva para todas as empresas: cada estratégia leva a um desenho organizacional diferente

2. Estrutura – Esta categoria é composta pelas políticas que definem a localização do poder e da autoridade na organização.  Elas levam em conta as questões de especialização, a quantidade de pessoas, a distribuição do poder (centralização/descentralização) e a departamentalização (funções, produtos, processos, mercados, geografia).

3. Processos – Aqui são determinados o fluxo de recursos, de informações e do trabalho. Processos verticais (planejamento, orçamento) alocam recursos escassos e talentos humanos. Processos horizontais/laterais (desenvolvimento de produtos, atendimento de pedidos, etc.) definem o fluxo de trabalho e/ou informações.

4. Recompensas – As políticas de recompensas (salários, promoções, bônus, distribuição de lucros, opções de ações) alinham os interesses dos empregados com os interesses da organização.

5. Pessoal – Conjunto de políticas que definem o tratamento dos recursos humanos (recrutamento, seleção, rotação, treinamento e desenvolvimento), com a finalidade de reunir e/ou construir o talento necessário para suprir as necessidades da estratégia e da estrutura.

Para finalizar, não custa lembrar que essas políticas têm que estar integradas umas às outras. Afinal, como funcionará o motor do veículo se as suas peças não estiverem perfeitamente ajustadas?

O desenho organizacional é abrangente, é complexo e é… necessário.

Afinal, queremos ou não subir a montanha?

“Não é um paradoxo falar-se em processos “não estruturados”?

3/09/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Processos

Sou membro do grupo “Business Process Management Professionals”  no LinkedIn, no qual iniciei recentemente, uma discussão com o título deste post. O meu ponto de vista é que o tema “processos” está na moda, daí que acaba sendo usado sem uma visão crítica, o que resulta na criação de muita confusão na área. Este é assunto para vários posts e, como sei que estou “cutucando a onça com vara curta”, entrei de leve, colocando o tema da seguinte maneira:

Folheando apenas umas poucas publicações no campo da gestão de processos de negócios, encontramos várias definições para a palavra “processo” . Muito tem sido publicado e discutido acerca de processos  “não estruturados” e como gerenciá-los. Sem falar nas várias interpretações do que BPM realmente significa.

Considerando que, no contexto de negócios, uma definição é que  “PROCESSO” é uma sequência de atividades através das quais alguns “inputs” são transformados de modo a resultarem num desejado “output” E um processo deve ser repetitível, ou seja a sua execução deve consistentemente resultar no mesmo output, então um processo tem que ser “estruturado”, para que pessoas ou máquinas encarregadas de executar as atividades sejam guiadas de modo a alcançar o output especificado (e não outro).
Então, não é um paradoxo falar-se em “processos não estruturados”? Não seria mais apropriado falar-se em “trabalhos não estruturados”?

Em três dias a discussão gerou um número  de comentários muito acima do esperado e quem tiver interesse pode participar e/ou acompanhar, basta seguir o link Discussão; Ela está em inglês, mas podemos abrir uma discussão paralela aqui no blog, em português.

Encontre tudo…sozinho!

31/08/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Foco no cliente

Outro dia a minha mulher comentou que entrou em uma conhecidissima loja de varejo de eletrodomésticos (que acaba de ser vendida) e ficou espantada: quando se aproximou de um vendedor para fazer uma pergunta ele virou as costas e partiu em outra direção. Pensam que foi atender a outro cliente? Não, foi conversar com um companheiro.

Pois bem, esta semana enquanto fazia hora para ir ao teatro, entrei, por acaso, em uma filial dessa mesma empresa. Eram poucos os clientes e havia pelo menos 10 vendedores, conversando em pequenos grupos de 2 ou 3. Olhei os computadores, examinei fogões, abri as portas de geladeiras. Enfim, rodei por lá uns 15 minutos, sem ser abordado.

Quando ia saindo, já fora da loja, vi a minha mulher que tinha vindo à minha procura. Resolví, então, fazer um teste: quem sabe se, vendo um casal, os vendedores se animariam? Fizemos o mesmo roteiro e…nada!

Deixamos a loja certos de que há algo de errado acontecendo por lá. E vejam que ironia: ao chegar em casa ligamos a TV e o que apareceu? Uma publicidade dessa empresa, com o slogan: “aqui você encontra tudo o que procura”. Faltou acrescentar: … mas não conte com a nossa ajuda!

Se o CLIENTE é tudo, se somos tão “estratégicos” para eles, como pôde uma cadeia varejista de grande expressão ser tão negligente no atendimento pessoal?

Isto é… Foco no Cliente?

PS. Hoje em dia é elegante usar a palavra “estratégico” como sinônimo de “importante”, o texto fica mais valorizado e o autor parece mais importante (ou seria, estratégico?) do que é.

O que se diz… e o que se faz!

21/06/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Foco no cliente

No dia 10 de março, enviei para a Sul América Saúde um pedido de reembolso relativo a um exame feito pela minha mulher. Decorridos 30 dias o pedido foi devolvido, juntamente com uma solicitação para que fosse enviado o laudo do exame, o que fiz no dia seguinte.

Passados outros 30 dias o pedido foi novamente devolvido, agora solicitando o pedido médico. Indignado, respondi que não o faria, por duas razões: primeiro, porque eles haviam errado, esta exigência deveria ter sido feita juntamente com a anterior; segundo, que não teria como, após 60 dias, tentar localizar o pedido nos arquivos da clínica onde foi realizado o exame;

Passados os “cinco dias úteis” de praxe, para “processamento de reclamações”, recebi um telefonema  informando que iria ser feito o reembolso e que eu reenviasse a documentação para que a devolução fosse “urgencializada” (sic), o que fiz imediatamente.

Decorridos 15 dias, sem que o reembolso aparecesse na minha conta-corrente, voltei a reclamar e me pediram mais cinco dias úteis, para “análise”. Não resistí, disse que não vivia para servir à Sul América, a esta sim caberia me servir. E que EU estava concedendo o prazo de 48 horas para ter o valor depositado. Dito e feito, acabo de receber a informação de que o valor será depositado na segunda-feira, dia 15/06.

Resumindo: 97 dias para processar o reembolso; tempo perdido com telefonemas e idas à agência da empresa; a cada devolução a contagem do prazo é reiniciada (30 dias); a cada reclamação, sem considerar o mérito, o prazo é de 5 dias úteis para análise.

Isto é… Foco no Cliente?

Foco no Cliente?

9/06/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Foco no cliente

Como empresário, sempre tive consciência da importância de dar atenção às necessidades dos clientes, entre elas as reclamações. Na minha visão, reclamação a gente recebe com atenção, vontade de resolver, sem cair na defensiva. Por isso fico incomodado com a inconsistência de atitudes de empresas que alardeiam toda a sua devoção ao cliente, porém desprezam-no quando requer o mínimo de atenção. Assim, resolví criar a categoria “Foco no Cliente?” para classificar os posts relativos a empresas que dizem uma coisa e fazem outra. Sua contribuição será bem-vinda.

Semelhanças e Diferenças

1/04/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Conhecimento e Aprendizado, Consultoria

 

Uma das tarefas maçantes que a internet nos impõe é a de vasculhar aquela quantidade enorme de mensagens e classificar  - em diferentes níveis - o que merece atenção.

Às vezes, encontro algumas coisas muito simples, como a historinha que se segue, mas que encerram algumas lições para quem quer aprender.

Antes, porém, um comentário:

Costumo dizer que as empresas, como as pessoas, são todas iguais. Para funcionar, todas as empresas lançam mão de pessoas, organização, estratégia, gerenciamento, informações, tecnologia, insumos, processos, etc. para cumprir a sua missão de oferecer produtos ou serviços à sociedade.

Pela natureza da sua profissão, o consultor circula por diferentes empresas, portanto identifica com facilidade esses elementos comuns. Por exemplo, quando entro em uma fábrica sinto-me perfeitamente à vontade, mesmo no caso de não ser um especialista nos produtos que ela se propõe a oferecer.

Por outro lado, as empresas, como as pessoas, são todas diferentes! Por quê?

Porque a forma com que esses elementos comuns se apresentam – e interagem – é própria de cada empresa. Se você imaginar duas empresas oferecendo produtos ou serviços iguais, mesmo assim elas não serão iguais em sua natureza. Se mais não fosse, bastaria o argumento de que as pessoas não são as mesmas e, no mínimo, as culturas serão diferentes.

Portanto, não existe contradição nessas afirmações. Reconhecer os elementos comuns é fácil, a grande questão – que distingue os bons dos maus consultores – é saber reconhecer as diferenças. Porque não reconhecer as diferenças implica em ceder à tentação de achar que a solução que deu certo em uma empresa vai ser ótima para a outra.

Por isso insisto que, tanto quanto ver as semelhanças, é preciso localizar as diferenças.

Vamos então à história:

 

Desapontado, um vendedor da Coca-Cola retorna de sua missão a Israel, e um amigo pergunta:

“Por que você não obteve sucesso com os israelenses?”

O vendedor explicou:

“Quando fui deslocado para o Oriente Médio estava muito confiante de que faria uma boa entrada nas áreas rurais. Mas eu tinha um problema, porque não sabia falar hebraico. Então, imaginei que poderia passar a mensagem utilizando três posters:

Primeiro poster – um homem deitado na areia quente do deserto… totalmente exausto, desmaiando.

Segundo poster – homem bebendo a nossa Coca-Cola.

Terceiro poster – homem totalmente recuperado.

 

 

 

 

 

 

 

Então estes posters foram colocados em todos os locais.”

“Genial. Deve ter feito um enorme sucesso”, disse o amigo.

Ao que o vendedor respondeu:

“É, deveria, se eu tivesse me dado conta de que os israelenses lêem da direita para a esquerda”.

Primeiro Congresso de Lean Six Sigma no Brasil

20/02/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Conhecimento e Aprendizado

A pedido do professor Hermes Simões estou colaborando na divulgação do Primeiro Congresso de Lean Six Sigma no Brasil, a se realizar nos dias 6 e 7 de Maio de 2009, em São Paulo.

Uma boa oportunidade de atualização para quem tem interesse no assunto. 

A seguir o link do flyer com informações sobre os palestrantes: http://www.leansixsigma.com.br/congresso/fly.asp

E quem quiser ajudar na divulgação pode passar adiante.

Crise, oportunidade e humildade

19/02/2009 | Publicado por Adolfo | Categoria(s): Atualidades, Conhecimento e Aprendizado

 

Lí, e relí, várias vezes, o artigo com o título acima, de autoria do antropólogo Roberto DaMatta, publicado no jornal O Globo de 18/02/2009.

 

O artigo aborda uma situação atual, da qual nenhum de nós pode fugir (dos efeitos ou da responsabilidade). Contém muitos elementos para reflexão, em especial para nós, profissionais, que fazemos uso constante de modelos para descrever e procurar entender as organizações humanas, empresariais ou não. Quantas vezes o analista procura reutilizar o mesmo mapa, esquecendo que cada organização, por menor que seja é, um mundo complexo e diferente de todos os outros que já abordou. Que o mapa tem que representar a organização, e não o contrário…

 

Para os que suspeitarem que este post se resume à cópia do artigo, informo que contribuí, sublinhando alguns trechos. Aí vai:

 

“A crise sugere mudança, mas uma de suas dimensões mais críticas é saber o que vai e o que fica. Senão, a mudança vira bota-fora, mutilação ou suicídio. Soluções finais como paredão e holocausto são uma coisa; uma outra, muito diversa, é saber como enfrentá-la e vivê-la. Para tanto, antes de atribuir sua existência aos adversários, aos jornais, ou reduzí-la a uma causa única, é preciso atravessá-la e se deixar por ela atravessar. Trata-se tanto de buscar os seus responsáveis mais visíveis quanto de apelar menos para uma explicação (e um culpado) exclusiva e mais para o diapasão compreensivo. Para uma visada holística e abrangente, disposta a avistar a paisagem. Como nos pedidos de perdão e nos funerais de entes amados; vão-se a arrogância e os corpos, mas nem o ajoelhar-se e a morte levam o amor.

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Walter Lippmann, um dos raros jornalistas que pensou criticamente o papel do jornal num pequeno-grande-mundo caracterizado por contradições e paradoxos, escreveu no livro “The Public Opinion”(publicado em 1922) algo que resume bem esse ponto de vista, quando diz: “O mundo é muito vasto, muito complexo e muito fugaz para ser apreendido diretamente. Nós não estamos equipados para lidar com tanta sutileza, com tanta variedade; com tantas permutações e combinações. Temos que reconstruí-lo num modelo simples antes de lidar com ele. Para percorrer o mundo os homens têm que ter mapas do mundo”.

Há muita sabedoria nesse período recheado de uma visão cautelosa – e eu diria, quase roseana da vida; esta vida tão perigosa de viver. Prudência e respeito não somente pela crise que não pode ser separada das nossas ações, pois são parte delas; mas – e isso é absolutamente fundamental – pela maneira de apanhá-la, pois não há hipótese – como compreende Lippmann – de falar do mundo sem intermediários, mediações e interposições. Coisa preciosa numa modernidade tão confiante nos seus mapas e diagnósticos, quase sempre transformados em receitas e protocolos que, por algumas vezes, beirou o suicídio.

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Na crise, é preciso decisão e também humildade. Ela mostra falhas pontuais, mas revela os limites de nosso entendimento desse mundo vasto e complexo. Um mundo que, na Venezuela, usa o liberalismo para desenhar uma presidência indefinida. Que, nos Estados Unidos, reintroduz a liderança carismática e salvacionista e reinventa, dentro de um esquema excepcional de empréstimos governamentais, um teto salarial para banqueiros! Que faz com que os fundadores da economia de mercado voltem a falar de protecionismo, retomem o nacionalismo e, com ele, as velhas teses das integrações territoriais baseadas no dogma da homogeneidade étnica e na decisão de “comprar o nacional”, quando o consenso econômico universal, que parecia ter vindo para ficar, sacralizava a receita do comprar o melhor, o menos danoso ao meio ambiente, e o mais barato. A sutileza, por sua vez, chega quando se descobre que Obama não foi eleito presidente das boas intenções mundiais, mas de um país específico dotado de interesses e problemas singulares. A riqueza financeira e material não pode ser a dimensão que justifica tudo e, nesse sentido, a crise recomenda – como o velho Lippmann – que se estudem os mapas pelos quais nela navegamos. mapas que (como sabem os antropólogos) são também modos de construí-la.

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A crise sugere um esgotamento dos mapas. É preciso ultrapassar o reducionismo econômico e político, ambos desenhados pelo individualismo, ambos privilegiando uma visão da sociedade como um mero resultado de conjuntos de decisões individuais, para ver o mundo como um conjunto feito de partes interligadas. Para descobrir que tudo o que fazemos afeta os outros. O individualismo nega esse fato, mas as suas consequências – a crise ecológica e a sua irmã gêmea, a crise financeira – obrigam a ver a relação entre a parte e o todo. Entre o lixo e o luxo. Entre um consumo conspícuo que promove os estupros sociais dos 500 pares de tênis dos moradores dos Jardins e do Leblon, por oposição ao prato de feijão que falta na mesa dos nordestinos. Estupro reiterado no luxo que produz continentes de detritos, em vez das velhas latas de lixo.

É essa presença incômoda de limites não ideológicos e extrapolíticos que caracteriza a crise em que vivemos. E a crise, por sua vez, aponta para um mundo vasto, complexo, sutil e carente de novos modos e mapas.